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Des signes précurseurs de votre licenciement. Etes-vous sur la sellette ? Viré ? C'était prévisible!

Dernière mise à jour : 21 juil. 2022

Il s’agit dans cet article des licenciements particuliers, individuels, qui concernent une personne ciblée, soit pour des raisons personnelles, soit choisi parmi d’autres quand il est question de réduire une équipe, de faire de la place ou de réorganiser une entité.


Certaines populations d’emploi sont en danger, là n’est pas le propos de cet article. Je ne m’étendrai pas non plus sur les facteurs sociaux, structurels et stratégiques, que tout le monde connait : vous êtes le petit nouveau ; votre poste fait doublon lors du rachat de votre société ; vous êtes là depuis très longtemps, les technologies ont évolué ; votre poste est supprimé à cause d’une externalisation ; etc.

Ce n’est pas une étude sociologique.


Cela-dit, il peut y avoir aussi des causes personnelles à ces licenciements. Qui sait ce qui serait arrivé à une autre personne dans le même cas de figure ?


Après qu’une personne soit « remerciée », on se rend souvent compte que, quoiqu’elle en dise, elle aurait pu s’y attendre. Il existe des signaux fréquents qu’on peut relever rétroactivement. Et donc anticiper.


Je vous en propose quelques un qui pourraient vous aider à comprendre ce qui vous est arrivé, ou vous mettre en alerte si vous êtes ciblé, et peut-être réduire le risque. Vous en trouverez ci-dessous une sélection, parmi les plus piquants. La liste est ouverte. Si vous avez d’autres idées, nous pouvons en débattre.

Il est probable que de nombreuses personnes se retrouveront peu ou prou sur tel ou tel indicateur. Ce n’est pas pour autant qu’elles risquent un licenciement.


Par contre, plusieurs indicateurs relevés dans les deux rubriques qui suivent doit vous mettre en éveil car ils accentuent le niveau de risque et donc la probabilité que vous soyez élu pour une mise à la casse.


Sont significatifs :

  • Une forte intensité d’au moins trois des ressorts de la première catégorie.

  • Le cumul de plusieurs signaux s’accentuant sur plusieurs mois.


Etes-vous concerné ?

Les 18 ressorts possibles de la volonté naissante (de la hiérarchie) de se défaire d’un cadre.


Dans cette première catégorie on trouve des raisons probables du ciblage d’un collaborateur pour le pousser vers la sortie.

Ce ne sont pas des signes immédiats mais des indicateurs de fond, sensibles, d’une très probable volonté latente de vous débarquer.

Si vous parvenez à les identifier clairement, vous pouvez les considérer comme de puissants facteurs de risque.


Vous subissez des reproches récurrents depuis plus d’une saison

Votre hiérarchie met en cause votre productivité, vos performances, la pertinence de votre travail, votre engagement, votre organisation personnelle, vos relations avec d’autres services, ou tout autre dimension de votre activité.

Vous avez beau argumenter, voire modifier votre comportement, les réflexions perdurent. Dès lors deux éléments doivent vous alerter :

  • La fréquence, le degré et/ou le champ des récriminations augmente,

  • Personne autour de vous (collègues, adjoint, tiers, collaborateurs, etc.) ne vous dit clairement le contraire, c’est-à-dire que vous êtes "bon" dans les domaines incriminés.

Pour votre hiérarchie ce n’est donc plus qu’une question de méthode et de temps. Peu importe que ce soit vrai ou non, subjectif, irrationnel ; vos jours sont probablement comptés.


Votre patron préféré, N+1 ou +2, part, un autre arrive.

Il était votre mentor. Il vous avait amené dans ses bagages, ou bien il vous avait recruté.

Il se peut que le suivant en fasse autant pour un copain, ou craigne que vous ne soyez pas très maniable. S’il y avait des jaloux dans la place, vous êtes suspect de ne devoir votre poste qu’à votre lien initial.

Pire, si votre patron part pour s’être planté, il est très possible que vous soyez jeté avec l’eau du bain.


Vous êtes le « maillon faible » dans la population des responsables.

La situation est difficile, il est question de supprimer des postes à responsabilité. La direction ira au plus facile. Si vous avez la réputation d’être un peu craintif, mal à l’aise dans les confrontations, sensible à la pression de l’autorité, le risque augmente.

Surtout si vous semblez facilement remplaçable ou si votre job n’apparaît pas comme une fonction cruciale pour les enjeux économiques ou stratégiques à court terme.


Vous avez la réputation d’être ingérable.

Vous êtes un électron libre et vous ne vous en cachez pas. Votre hiérarchie hésite à vous confronter ou à vous contrarier. Elle semble parfois fatiguée des échanges avec vous. On vous dit que vous êtes difficile. Ça dure depuis longtemps.

Sachez que vos dirigeants supportent toujours très mal le sentiment d’impuissance vis-à-vis d’un subalterne, aussi talentueux soit-il. Ils le vivent comme un déni de leur position.

Si est sensible, ils accumulent un profond contentieux à votre égard.

Vous ne pouvez pas en prendre la mesure, mais quand leur coupe est pleine, ils atteignent le seuil critique de l’humiliation.

Là plus rien ne les arrêtera pour se débarrasser de vous. Car vous les affectez au plus cru de leur identité professionnelle. Quoiqu’il puisse leur en couter, vous êtes désormais condamné.


Vous contestez la stratégie

C’est pire, car vous exprimez un déni d’intelligence de vos dirigeants. C’est une cause de rupture qu’il leur est facile d’instrumenter à vos dépens.

Le simple fait de partager votre avis négatif sur le fond est pris comme un message induit : vous pourriez résister à la mise en œuvre de toute politique.

Qui sait ce que vous racontez aux tiers, aux clients, à vos collaborateurs, aux partenaires ! De toute façon vous avez perdu la confiance.


Plus grave, si par malheur vous parvenez à infléchir les orientations, les avis, les options de vos patrons, (vous en êtes très satisfait), vous-vous êtes mis en concurrence substantielle avec votre hiérarchie au top de ses attributions régaliennes.

Si vous reproduisez ce phénomène vous êtes irrémédiablement destiné à l’éviction.


Vous tenez un secteur stratégique au cœur du concept ou des conditions de la commercialisation.

Vous pouvez penser que cela vous protège mais c’est l’inverse a priori. Vous faites nécessairement des envieux.

Même si vous montrez patte blanche et de la déférence, la direction exécutive peut toujours être inquiète du pouvoir que cela vous confère, craindre que vous-vous trompiez, que vous maîtrisiez le gouvernail. Elle sera d’autant plus attentive au moindre impair apparent et plus sensible aux méchantes sirènes.

Ce facteur seul n’est pas une source de risque, mais cumulé à d’autres, il les amplifie. Surtout associé au précédent et au suivant.


Vous êtes indispensable.

Votre expertise exceptionnelle, votre expérience, vos habiletés, votre puissance propre, vous rendent personnellement incontournable dans votre champ. Pire vous avez constitué un réseau de partenaires exclusifs qui ne jurent que par vous.

Vous disposez donc d’un pouvoir qui échappe complètement à la hiérarchie.


Elle n’aime pas ça du tout ! Dès qu’elle en aura l’opportunité elle reprendra la main. Si elle n’y parvient pas elle peut se forger la conviction que c’est votre individualisme qui verrouille les accès.

Il devient donc évident pour elle que c’est votre personne qui, faisant écran, doit être remplacée.


Personne n’est jamais, nulle part, irremplaçable : l’adage fait toujours recette. Ah, et sachez que les partenaires ultra-fidèles ont pour la plupart des intérêts professionnels, personnels, économiques, qui les attachent surtout à la main qui les nourrit, plus qu’à celle qui les a fait grandir.


Dans des rencontres de haut niveau, votre expertise supplée la déficience de votre hiérarchie.

Pour enfoncer le clou dans la plaie précédente, votre hiérarchie fait la douloureuse expérience de devoir vous mettre en avant, montrant ainsi ses propres limites, dans des négociations, des pilotages, des instances de haut niveau.

A quoi sert-elle ? Pour elle, le danger, terrifiant, est de vous voir vous substituer à elle, par la volonté du client, de la gouvernance, etc.

Si vous ne lui concédez pas une part essentielle du gâteau intellectuel, tactique et technologique, votre patron finira par vous ouvrir les entrailles au sabre d’abordage.


Vous avez quasiment créé votre business.

Vous avez inventé votre fonction, votre marché, votre domaine. Vous l’avez structuré, vous en avez élaboré le concept, vous l’avez développé.

Maintenant, la hiérarchie veut reprendre la chose et s’en servir pour poursuivre d’autres finalités (commerciales, financières, tactiques, etc.) qui vous semblent ineptes ou contre productives.

De toute façon, elle parviendra à ses fins, avec vous, ou sans vous.

Le bout de terrain que vous avez défriché reste lui appartenir. Elle sera d’autant plus déterminée à vous sortir que vous aurez une relation fusionnelle avec votre truc.


Erreur : en mettant votre identité dans votre fonction vous aiguisez la nécessité pour votre hiérarchie de se séparer de vous.


Vous avez un conflit durable avec votre hiérarchie

Cela finit presque toujours par la sortie du subalterne.

Vous pouvez croire que les décideurs plus hauts placés, N+2 ou +3, ont une vision plus pondérée de la situation. C’est une erreur.

Ceux-ci ne maintiendront le statu quo que s’ils se sont très clairement positionnés de votre côté. Dans tous les autres cas, votre patron aura votre peau.


Vous contestez ouvertement le mode de management de votre N+1 ou de votre N+2

C’est donc la guerre. Quoiqu’il ait fait, même résultat que pour le cas précédent, mais avec un taux de certitude nettement plus élevé. En l’occurrence la vérité ne pèse rien dans le jeu.


Vous remettez en cause votre N+1 lors de vos échanges avec son supérieur.

Ça laisse toujours une impression désastreuse. Vous ignorez la nature réelle des relations entre eux. De toute façon le N+2 vous écoutera sans trop avoir l’air de prendre parti ; mais ne vous y fiez pas. De son point de vue, qui sait si vous n’en feriez pas autant contre lui si vous aviez accès au N+3 ?


Vous avez enfreint un tabou, vous êtes perçu comme un personnage dangereux pour le système. Si un jour il doit choisir quelqu’un à faire sauter, vous serez automatiquement le premier sur la liste.


Vous êtes en conflit avec un autre secteur.

Peu importe l’objet du conflit ; et là encore, peu importe qui a raison ou tort. Pour l’adversaire, dans tous les cas de figure la meilleure solution est de parvenir à vous éliminer.

Puissant ou pas, il s’y emploiera à la longue. Il peut vous provoquer. Il peut être promu. Il peut convaincre un nouveau dirigeant ; voire son périmètre s’agrandir, etc.

Il peut aussi avoir quelque chose d’intéressant à donner ou concéder à ceux qui ont le pouvoir de vous barrer. Il peut activer d’autres acteurs qui monteront au créneau contre vous…


Vous portez des jugements bien sentis sur des secteurs périphériques à vos missions.

Vu de leur fenêtre c’est un acte d’agression ultime ouvrant un droit légitime à l’usage de tous les mauvais coups. Ils ne s’en priveront pas, leur salut et leur carrière en dépendent.

Sans vraiment vous en rendre compte vous-vous êtes emparé d’un levier qui pourrait leur être fatal, vous représentez une menace létale.

Il est également probable que vos interventions leur minent le moral en profondeur, génèrent de la colère, de la souffrance, de la frustration.

Ils se sentiront d’autant plus en danger si vous avez de l’influence. Ils ne vous lâcheront plus jamais. Bien que vous ne soyez plus dans leur environnement, ils continueront à régler de vieux comptes viscéraux.


Vous avez des ennemis dans plusieurs secteurs stratégiques qui tentent de maîtriser vos décisions.

En général ce sont ceux qui auraient souhaité qu’une partie ou l’essentiel de vos attributions soient intégré à leur périmètre.

Comme ils tentent d’y prendre pied, vous leur en interdisez l’accès et vous leur imposez vos choix.

Dans cette lutte de territoires, le plus efficace est encore de tuer le seigneur du château ennemi. Mais pour ce qui concerne votre fortin, le siège aura lieu par le détour du roi.


Votre business tourne rond et fort, votre équipe est active et autonome.

Il est donc convoité car on est sûr d’y réussir. Peu importe que ce soit la pertinence de votre mode de management qui en assure la fluidité et les résultats, de l’extérieur ça a l’air facile.

Vous ne paraissez donc pas indispensable. Pour les dirigeants comme pour les envieux, ça a l’air d’une niche sympathique pour caser un copain, ou un hiérarchique sur le déclin dont la gouvernance n’a pas pu se défaire. S'il faut faire de la place, ce sera plutôt à vos dépens.


Vous avez plusieurs fois menacé de partir

Message reçu ! D’une part les dirigeants sont toujours très sensibles au chantage. S’ils doivent y céder, c’est pour eux outrageant et ça génère une rancœur tenace.

D’autre part ça les invite à vous dire « chiche » au moment qu’ils auront choisi. Cette menace est comme un ver qui fait son chemin pour finir par exprimer son génome néfaste.


Vous réclamez depuis longtemps une promotion sans obtenir de réponse satisfaisante.

On vous propose des miettes, votre catégorie et votre rémunération sont toujours très en retard sur vos responsabilités réelles. Vous vous en plaignez, vous ne comprenez pas pourquoi on vous fait lanterner.

Soyez lucide, si ça dure, c’est que votre mérite n’est pas reconnu, qu’il est contesté. Ça ne changera pas ! Il y a objectivement un écart entre l’image professionnelle que vous avez de vous-même et celle qu’en ont vos patrons.

Celle-ci est forcément suffisamment négative pour compenser la reconnaissance de votre implication et de vos résultats.

Si on craint de vous promouvoir, vous pouvez craindre qu’on veuille vous écarter.


Analyse


Dans cette première catégorie, vous devez considérer que l'accumulation des facteurs de risque à des effets multiplicateurs. Au-delà de quatre votre sort est probablement déjà engagé ; au moins à long terme, si vous ne faites rien pour y remédier.

Mais ce n'est pas rédhibitoire. Ce sont des éléments factuels dont il reste à analyser les origines et les ressorts si on veut en infléchir les effets.


Une étude partagée de la situation permettrait d'abord de savoir si elle a atteint le seuil critique telle que la rupture est réversible, ou pas.



Mesurez le risque : 36 signaux qui doivent vous alerter.


Dans cette seconde catégorie d'indicateurs, apparaissent des détails, des événements, des faits, des comportements qui doivent vous mettre la puce à l’oreille.

Leur cumul est inquiétant, leur multiplication est sans équivoque sur les imtentions probables de votre hiérarchie à votre égard.

  • Vous voyez autour de vous des gens, dont les attributions sont moins importantes, monter dans la hiérarchie. Les vôtres s’étendent de facto, avec vos charges, sans que vous soyez ni promu, ni reconnu.

  • Depuis des mois les tentatives d’incursion d’autres secteurs dans votre périmètre se multiplient. Elles sont peut être téléguidées.

  • Vous constatez des interférences directes de votre hiérarchie ; et surtout de tiers non habilités, auprès de vos partenaires privilégiés.

  • Une partie de vos attributions vous sont retirées pour être confiées à un tiers concurrent.

  • Vous n’êtes pas mis dans la boucle d’évènements qui touchent votre périmètre.

  • Votre périmètre est partiellement éclaté sur un nouveau modèle, géographique, organique, technique, etc.

  • On vous colle un prestataire dans les pattes pour un projet que vous pourriez mener parfaitement à bien sans lui.

  • On vous impose des tiers incompétents ou incongrus dans des collectifs de projet artificiels, au cœur de votre business.

  • Depuis les fonctions périphériques et supérieures, on ne répond plus à vos messages, à vos demandes d’explication, à vos demandes de contact, etc.

  • Vous n’avez que des réponses très molles, évasives, cauteleuses à des messages exigeants, pointus, de votre part.

  • Votre chef direct change d’attitude, il cesse progressivement toute forme d’humour, de complicité, de convivialité, d’implication personnelle avec vous.

  • Il se met à vous parler de façon factuelle, rigide, administrative.

  • Vous n’avez plus accès aux strates supérieures, du N+ 3 à la gouvernance.

  • A vos demandes d’accès aux niveaux supérieurs, on vous renvoie systématiquement à un porte-parole des dirigeants dont le niveau de responsabilité est inférieur au vôtre, ou un fonctionnel sans attribution importante.

  • Dans les sphères supérieures, quand vous y avez accès de façon inopinée ou dans une assemblée, tout le monde se neutralise face à vous et vous tient le même discours conciliant. Y compris ceux qui étaient des ennemis.

  • L’organisation de votre unité reste bloquée malgré des besoins d’évolution criants et un projet ficelé.

  • Vous êtes en train de préparer une refonte du concept de votre activité et la réorganisation afférente ; et vous voyez tomber un proto projet qui vous englobe, aux antipodes de votre démarche. Evidemment vous êtes au courant, presque par hasard, après la bataille.

  • Un regroupement de fonctions s’opère aux niveaux supérieurs, celui-ci va vous intégrer dans une fusion.

  • On vous chapeaute d’un nouvel échelon hiérarchique entre vous et votre patron direct. Vous vous retrouvez dans le même râteau que d’autres qui étaient un cran au-dessous.

  • Le nouveau hiérarchique vous demande des explications, des jsutifications, des comptes détaillés, chose que ne faisait pas votre patron.

  • Vous voyez apparaître une nouvelle fonction hiérarchique, parallèle à votre ligne hiérarchique, à un niveau N+1, dont le périmètre empiète sur votre domaine mais dont les attributions restent floues et bien légères en l’état pour occuper un cadre de ce niveau.

  • Votre entretien d’évaluation vous met en cause officiellement, mais votre manageur édulcore verbalement le contenu en prétendant que c’est parce qu’il attend de vous un recadrage, une amélioration. Il répète qu’il tient à vous…

  • Votre manageur se positionne comme celui qui vous défend contre les autres, tout en insistant de plus en plus vivement pour que vous corrigiez certaines choses.

  • Les RH et les fonctions régaliennes évitent de vous contrarier mais ne font pas vraiment avancer vos dossiers

  • On vous laisse bizarrement faire ce que vous voulez.

  • Votre équipe est réduite sans que vous soyez consulté en amont.

  • Certains de vos collaborateurs sont partiellement repositionnés dans des activités partagées avec d’autres autorités. Vous ne maîtrisez plus totalement leur plan de charge.

  • Un ou des éléments essentiels de votre équipe sont nommés ailleurs. On vous refile des stagiaires, des néophytes, des bras cassés.

  • Certains de vos collaborateurs préférés sont débarqués ou rétrogradés, ce qui a le don de vous mettre en colère et vous montez au créneau. Ils subissent des provocations. On tente de les manipuler à vos dépens, ou de leur confier des tâches dans d’autres projets, qui seraient normalement de votre ressort.

  • Votre patron direct, avec lequel ça se passe assez mal, va bientôt partir pour de nouvelles fonctions auxquelles il aspirait. (On peut lui demander de faire le ménage avant de partir).

  • Votre hiérarchie veut réviser votre contrat à la baisse, vos attributions, voire vos modalités de rémunération.

  • Elle se met progressivement à contester votre compétence, vos méthodes, votre engagement, votre productivité.

  • Des collègues habituellement bien introduits auprès des niveaux supérieurs changent d’attitude avec vous. Ils sont moins accessibles, moins diserts sur le business et les mouvements organiques, ont des opinions moins marquées, vous laissent parler sans s’avancer.

  • Votre second, votre co-manageur, votre collègue afférent, se montre soudainement plus fidèle, plus attaché, abonde dans votre sens.

  • Vous voyez arriver des remontrances écrites et non plus verbales.

  • La DRH se rapproche de vous, avenante, sous divers prétextes.

Analyse et conduite tactique


Voilà donc en vrac quelques repères.

Il y en a d’autres plus originaux ou plus rares, particuliers à chaque situation, pouvant être relevés. Evidemment, chaque cas requiert une analyse tactique spécifique, assez fine, pour assembler les éléments dans un cheminement crédible.


Une interprétation pertinente des risques demande à ce que les interactions entre la personne et son entourage soient décryptées. Les logiques de comportement des autres acteurs doivent aussi être décodées.

Cela permet de calibrer la teneur du danger et surtout de savoir si l’éventualité du licenciement et/ou de la mise au placard est tangible, voire déjà actée.


Ce genre de situation est caractérisé par le timing du processus : entre le moment où le principe de la séparation est acquis au niveau dirigeant, le moment ou la décision est prise par un cénacle limité et datée, et le moment choisi pour l’annoncer à la personne.


Entre tous ces jalons, la hiérarchie décisionnaire met en place des figures, des conduites, des actions et des communications cachées, utiles à préparer le terrain aux plans juridique, social, organique, tactique, visant à empêcher sa cible de s’organiser efficacement pour y parer.


Toutes ces manoeuvres sont identifiables pour peu qu’on ait la grille de lecture. C’est surtout leur cumul, leur articulation et leur affectation dans le jeu des différents acteurs qui est explicite.


Cette mécanique précisément orchestrée ne peut avoir d’autre sens que la prévision d’un licenciement. Elle est lisible car elle forme un exercice original pour les sphères dirigeantes qui s’y livrent.


Il m’est arrivé une fois de sous-estimer l’ampleur du risque alors que j’accompagnais un cadre dirigeant dans ses enjeux de positionnement, dans une situation conflictuelle. Je n’ai pas vu venir le coup qui avait été soigneusement préparé de longue date.

J’avais fait la double erreur d’accorder trop de crédit à la puissance de la personne dans le système et de négliger des signes minuscules qui se sont pourtant révélés signifiants. Rétroactivement il eut été possible non seulement de prévoir l’événement, mais aussi de calibrer et de situer dans le temps les étapes du processus.


Si l’analyse est réalisée suffisamment tôt, dans la plupart des cas il est possible d’infléchir le cours des événements, d’une part en désarmant ou en neutralisant quelques opérations déterminantes mises en œuvre par le clan initiateur, d’autre part en modifiant drastiquement le système de conduite de la cible.


Il m’est aussi arrivé que le simple fait de révéler le « complot » à ses seuls co auteurs suffise à l’éteindre.

Si vous-vous sentez concerné et que vous souhaitez être accompagné∙e dans l’analyse et la démarche tactique, deux entretiens de 2 heures peuvent permettre de réaliser l’état des lieux pour une estimation précise des risques et pour parer au plus pressé.


Yorumlar


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