Sans emploi satisfaisant en vue, il peut-être tentant de se lancer dans le conseil et/ou la prestation en freelance.
Cadres au chômage, diplômés ayant eu une première expérience sans suite, jeunes pré retraités, nombreux sont les candidats. Peu réussissent à terme.
J’ai fais moi-même ce boulot de 1989 à 2019. A l’époque il était assez facile de plonger et d’y réussir. Mais aujourd’hui, pour les nouveaux impétrants, c’est (encore) plutôt une galère.
J'avais écris la première moûture de cet article en 2013... les choses ne sont sont guère améliorées depuis.
Trop de nouveaux
Les crises successives ont laminé les marchés des prestations par paliers, sans qu’ils ne retrouvent jamais tout à fait leurs niveaux précédents.
Elles ont également jeté dans la bataille des cohortes de nouveaux consultants, tandis que le nombre des cabinets viables diminuait vertigineusement. Ils se sont concentrés.
Pour tout arranger, activant la machine à rêve sociétal, des universités et écoles de toutes sortes se sont lancées dans la fabrication de conseils diplômés qui viennent grossir outrageusement une concurrence qui n’en demandait pas tant. L’offre est donc considérablement supérieure à la demande.
Marché des entreprises en peau de chagrin
A ce jour, pour la plupart des organismes, les tarifs de prestation ont fondu comme neige au soleil. Les grands opérateurs ont resserré leurs rangs, réduit sévèrement leurs coûts structurels et fonctionnels, ont eux aussi baissé de façon drastique leurs tarifs, ainsi que les niveaux de rémunération de leurs animateurs sous-traitants.
L’immense majorité des consultants freelance vivote, rame au quotidien, en prenant à peu près tout ce qui passe à sa portée.
Du coup, tout le monde sait tout faire et bricole dans tous les domaines afférents aux produits affichés. Ce n’est pas nouveau : dans le domaine RH c’était déjà le cas dans les années 90, où tous les conseils en « RH » faisaient indistinctement dans le développement personnel, la pédagogie, le coaching, le management, la communication, etc.
Mais le phénomène tend à se généraliser à des matières plus techniques.
Le conseil, une dépense improductive.
Pourtant les besoins des entreprises, tout en restant insatisfaits, sont potentiellement énormes. La raison de cet écart est surtout budgétaire.
Sauf dans les nouvelles technologies de pointe pour des prestations incontournables, elles consacrent de moins en moins de moyens à l’usage des prestations intellectuelles, régie, audit, conseil, formation.
Globalement elles préfèrent souvent se débrouiller avec leurs ressources internes bien que celles-ci aient largement dépassé leur seuil de compétence dans les dossiers qui leur sont confiés.
On voit ainsi de nombreux chefs de services, propulsés à leur poste par les jeux de promotion et la valse des affectations, sans réelle compétence, qui pilotent des affaires et des projets bien au-delà de leur expertise.
Il est d’ailleurs remarquable que certaines entreprises fassent le choix de recruter des cadres moins expérimentés (nettement moins chers), puis dépensent des fortunes en conseil, quand elles avaient sous la main des candidats plus capés et plus âgés qui auraient su faire en interne.
La crise a un double effet paradoxal en apparence.
Certaines entreprises choisissent d’externaliser des activités fonctionnelles ou transverses afin de réduire leurs dépenses, ce qui profite le plus souvent à de gros cabinets.
D’autres font le choix de les réintégrer, pour la même raison. C’est fréquemment le cas pour des animations de formation qui permettent de densifier la productivité de responsables de lignes pédagogiques. Ce qui se fait souvent au détriment de petits cabinets qui y détenaient des niches d’activités.
Avantage au moins disant-clinquant.
De toute façon, la dépense en conseil et formation est la première qui passe à la trappe à la moindre difficulté ; et les difficultés ne manquent pas. Les engagements des commanditaires de conseil sont erratiques et versatiles. La relation commerciale est délétère.
Face à une offre pléthorique, les acheteurs peuvent toujours trouver des intervenants aux niveaux de coût les plus ridicules qui soient : il y aura toujours un soi-disant prestataire qui sera ravi d’accepter une rémunération encore plus basse.
En réalité, le demandeur fixe – et obtient toujours – le plancher du niveau de rémunération qui lui semble juste dans un ratio raisonnable/valorisant pour lui. C’est la représentation de sa propre valeur qui le détermine.
Soyons clairs, au moment du choix, les commanditaires se désintéressent bien souvent du contenu réel, de la qualité, de l’efficience, de l’opérationnalité résiduelle des prestations.
Ils vont au meilleur rapport brillance/prix.
Comme certains commanditaires sont parfois relativement incompétents dans les domaines concernés, ils préfèrent les offres qui se situent à leur niveau de langage et de représentation sur le sujet, c’est-à-dire celui des formules toutes faites et/ou à la mode.
Leur capacité d’analyse de la valeur des produits qu’on leur présente ne dépassant pas parfois celles de la surface sociale du cabinet, de la couleur des cravates et de l’animation des Power Point.
Surnager dans la grande soupe commune
Il nous est très souvent arrivé, à moi comme à mes partenaires, et beaucoup d’autres prestataires connus, de nous faire retoquer à l’issue de mises en concurrence lamentables.
Le cabinet finalement retenu avait présenté une proposition « bateau », médiocre, vide de matière, ramassis de toutes les tartes à la crème figurant dans les magazines, mais promettant la lune, farcie de grands mots, et couverte de strass, pour un prix évidemment inférieur.
Certains cabinets sont passés maîtres dans l’art de vendre de la soupe à l’eau colorée, industrielle, bon marché, tout en en mettant plein la vue.
Il y a évidemment des clients pour acheter du joli bidon, comme dans tous les domaines.
Dans plusieurs cas, comme il s’agissait aussi de nos clients réguliers, nous avons pu voir ce que ça donnait : de la mauvaise “daube” !
Des prestations bidon, du vent, du bla-bla, des travaux finalement réalisés par le client, mais aussi une montagne de docs inexploitables et des heures carrées consommées en révisions, requêtes, réunions, etc.
Trop de mauvaises expériences pour les clients
Pas étonnant que nombre de cadres en exercice, constatant une telle incurie, se disent qu’ils auraient pu nettement mieux faire en interne. Ce qui est souvent vrai.
Qui n’a pas rencontré ces prestataires infatués, sentencieux, hâbleurs, mais aussi cossards, évitant les demandes concrètes, et tentant de vendre des démarches fumeuses et sans issue pour des solutions ?
Vous avez peut-être rencontré ces escouades de jeunes adultes bardés de diplômes, consultants de cabinets prestigieux, tous habillés de la même façon, ayant la même coupe de cheveux, venus conseiller une entreprise, quand eux-mêmes n’y ont jamais tenu aucun rôle ?
Ou peut-être avez-vous vécu l’une de ces surréalistes formations à la « communication » où un coach-gourou vous a fait subir un déballage psychologique et la mise en exergue de telle formule, profondément signifiante de vos ressorts intimes, que vous avez eu le malheur de prononcer dans un exercice de « mise en situation » digne de la télé réalité ?
Malheureusement le mauvais conseil se vend plus facilement que le bon.
Moins exigeant, plus accessible ; et pour cause : il se place au niveau d’incompétence des demandeurs.
D’autant moins cher qu’il se contente de compiler les recettes éculées qui se répètent à l’infini dans les banalités éditoriales à la portée du premier béotien venu.
Il est ainsi plus facile, pour le prestataire, d’intégrer l’ingénierie dans le coût et de produire des réponses aux mises en concurrence dans des délais extrêmement brefs. La méthode est simple :
Répéter fidèlement le libellé détaillé de la demande dans la « présentation du contexte »
Faire de même avec les objectifs
Faire une page de promesses enflammées sur du « nous ne faisons que du sur mesure »
Customiser en surface une agrégation de titres de contenus archi standardisés.
Des clients qui veulent obtenir le Graal pour une poignée de cacahuètes
Car en regard, la clientèle est de plus en plus souvent fébrile et ingérable.
Les donneurs d’ordre voudraient résoudre des problèmes de fond en trois jours (que l’entreprise échoue à infléchir depuis des années), pour des prix toujours plus bas, en exigeant des profils de consultants exorbitants.
Ils se font plus souvent tirer l’oreille pour payer les durées d’ingénierie et de préparation.
Ils réclament des solutions exceptionnelles, conçues rien que pour eux ; tout en sélectionnant le cabinet sur la preuve … qu’il a déjà fait exactement la même chose des dizaines de fois !
Enfin retenu, le cabinet qui a déjà laissé beaucoup de plumes dans une démarche commerciale dévorante et harassante, doit (gratuitement bien entendu) refaire plusieurs fois sa copie, rencontrer divers interférents, multiplier les réunions de pilotage, rajouter des documents, abandonner des préalables, et courber l’échine sous des aménagements ineptes des contenus, de la pédagogie, de la logistique.
Quand tout est presque enfin bouclé, il est enfin question de renégocier le prix à la baisse pour pouvoir passer à la signature.
C’est là que les ennuis commencent. Entre les suppressions de sessions, les bricolages dans les programmes, les RDV non tenus ou infiniment reportés, les demandes supplémentaires, les participants inadéquats, les rumeurs lancées par les mauvais contre l’intervenant, les défauts de contributions internes sans lesquelles vous ne pouvez pas bosser, la disparition à mi-chemin du directeur de projet, les ingérences politiques, et le délitement de la maîtrise d’ouvrage, tout peut vous arriver.
Pour finir, il faut parfois batailler rudement pour enfin être payé à huit mois !
Clients abusifs
Le monstrueux déséquilibre de ce marché, entre l’offre et une "demande" frileuse, en défaveur des prestataires, est le même dans le domaine du conseil que dans celui du recrutement, en défaveur des candidats.
On y retrouve les mêmes attitudes régaliennes des donneurs d'ordre, les mêmes incohérences, la même négligence, les mêmes expédients de la part de certains recruteurs comme de certains acheteurs.
Ce sont d’ailleurs parfois les mêmes.
Vous ne trouvez pas d’emploi ?
Attendez-vous à recevoir le même accueil en tentant de vendre vos prestations.
Vous rencontrerez des commanditaires qui ne s’intéresseront guère plus à votre valeur ajoutée potentielle, à votre fond d’expertise, dans cet autre rôle que dans le précédent.
Le plus éprouvant survient lorsque la maîtrise d’œuvre est occupée par un apparatchik carriériste et obséquieux avec sa hiérarchie. Le consultant retenu en est le jouet, le serviteur et l’exutoire.
Evidemment l’autre s’approprie la paternité de vos idées et de vos outils en les refaisant à sa méchante sauce, vous fait gratter hors de propos sur son boulot, se met systématiquement en interface des décideurs et du management opérationnel, verrouille toutes les initiatives, passe son temps à vous faire la leçon sur des sujets qu’il ignore, et in fine vous débine autant qu’il le peut.
Il ira ensuite se gausser de « ses » superbes réalisations dans les conférences professionnelles.
Parcours du combattant
Cela-dit, le véritable problème de la profession reste la fluctuation impossible à maîtriser du volume d'affaires.
Si vous avez un gros business, vous pouvez choisir vos cibles et vos « produits », aux plans qualitatif, quantitatif et stratégique. Cela vous permet de ne plus vous commettre dans des situations dégradées, à forte incertitude ou à forte pression, dont la rémunération est fragile et trop souvent écornée.
Mais ne rêvez pas : l’immense majorité des nouveaux consultants épuise en quelques mois le rare business immédiatement accessible, fruit tout acquis du maîgre réseau des très proches.
Vient ensuite une longue période de disette, environ un an, sans presque rien à mouliner. Puis, pour ceux qui ont une vraie chance de réussir, les affaires arrivent progressivement.
Il faut compter une troisième année pour atteindre un bon régime. Mais attention, levez le pied et vous risquez de disparaître.
Quelques élus
On me rétorquera que j’exagère, qu’il y en a dont la réussite est rapide et /ou qui sont surbookés. J’en connais effectivement quelques-uns. On les trouve dans quatre catégories.
Ceux qui, ex salariés, restés dans leur domaine d’origine, souvent en préretraite, faisaient déjà un job de formateur ou de conseil en interne, et qui disposent dès le départ de réseaux très consistants de décideurs, de prescripteurs et d’acheteurs fidèles.
Ceux qui ont choisi un créneau très précis, anciens acteurs et commanditaires du domaine, qui se sont formés à toutes les techniques pendant leur emploi précédent, et qui développent une activité commerciale très pugnace auprès d’un réseau élargi (associations professionnelles, clubs, politiques, institutionnels, organisateurs de conférences, etc.).
Ceux qui, disposant d’une expertise de niche, rare et vitale pour leurs clients, ont cultivé depuis longtemps une forte notoriété dans leur milieu, souvent appuyée sur des publications et une exposition médiatique vivace.
Ceux qui ont eu un parcours riche et varié, poly compétents, ayant une expérience multiforme, pédagogique (de concepteur et d’animateur), de communicant, de directeur de projets, de manager dans des fonctions productives et transversales, et qui se sont forgé une identité forte dans un champ de compétences bien cadré. Souvent un brin séducteurs (trices), ceux-là font souvent le choix tactique, pour commencer, de se faire embaucher par des gros cabinets et y réussissent en s’y positionnant comme d’excellents caméléons.
Evidemment, tous les hybrides sont possibles.
S’ajoutent à cela des facteurs favorables telles que la parfaite maîtrise de la langue anglaise, les publications d’auteur, la création de produits exclusifs novateurs, des accointances très personnelles avec des dirigeants de haut niveau.
Pour tous les autres, il faut gagner pied-à-pied (et conserver) des clients d’autant plus réticents que la clientèle est aussi versatile et invasive que peu pertinente.
Se décentrer de la technique
Au début de ma carrière j’ai souvent formé des équipes de formateurs pour des entreprises ou des organismes ; après quelques années je m’étais fait une spécialité de la transformation de formateurs en équipes de consultants internes.
Je faisais aussi beaucoup de conseil en construction des appareils de formation, d’ingénierie des catalogues, d’évaluation des pratiques pédagogiques et d’assistance à la maîtrise d’ouvrage de gros dispositifs qui englobaient des intervenants de toutes spécialités.
Egalement conseil en management et en organisation, j’étais fréquemment sollicité pour conseiller des apprentis consultants. J’en ai accompagné quelques-uns pendant des années.
Je suis resté frappé par la récurrence de certains fonctionnements de la part des néophytes, dans leur présentation et leur représentation du métier :
Une vraie difficulté à dépasser leurs réflexes identitaires de techniciens – experts (y-compris chez ceux qui se lançaient dans le « développement personnel » après avoir suivi une formation dans une techno méthode psy).
Doublée d’une autre difficulté à élaborer une offre de produits claire, formulée en termes de réponses cadrées à des problématiques d’entreprise identifiées, la tendance étant plutôt d’afficher leurs « savoirs » et leurs intentions,
Sous tendue par un blocage face à la nécessité de structurer et d’écrire en se mettant du côté du besoin tel qu'il est vécu par la clientèle avec ses incompétences (par essence).
La croyance dans leur compétence infuse sur tous les registres périphériques de la production de conseil et de formation (commercialisation, offre, audit, ingénierie, négociation, pilotage de projet, contractualisation, pédagogie, rédaction, évaluation, suivi, recherche etc.).
Spontanément les nouveaux candidats consultants présentent une promesse qui ressemble à un mélange de CV (accumulant les exploits techniques) et de beaux principes.
La plupart des échecs des débutants repose sur une confusion, voire une illusion :
Avoir une compétence et une expérience professionnelle technique dans un domaine, n’est qu’un préalable à la crédibilité.
Mais cela pèse assez peu dans les capacités commerciales et opérationnelles réelles.
Vu de la fenêtre d’un cadre en exercice qui envisage de basculer, son savoir faire peut lui paraître suffisant mais il n’est presque rien vis-à-vis des compétences génériques spécifiques à la fonction, indispensables à la reconnaissance comme au développement du business.
Compétences génériques du consultant
Commercialiser son offre,
aborder un prospect,
pratiquer la maïeutique des problématiques d’entreprise,
faire une analyse de besoin,
interpréter les jeux de pouvoir,
savoir jusqu’où on doit/peut aller(et avec qui) dans le partage de sa vision,
construire l’architecture d’une réponse,
rédiger une proposition,
tarifer,
négocier,
élaborer un dispositif,
le co piloter,
se situer entre la maîtrise d’œuvre, la maîtrise d’ouvrage, l'expertise et l'exécution,
au besoin aider l’une et l’autre à se structurer,
décliner l’exécution d’un cahier des charges,
maîtriser les outils de conduite de projets,
produire des documents,
recadrer et fédérer les acteurs,
susciter les coopérations,
impliquer le management,
parfois conseiller les aménagements d’organisation,
se faire reconnaître,
animer,
évaluer,…
Sauf à être un pur répétiteur de contenus de stages, le job de consultant nécessite un éventail de compétences aussi large que spécifique, qui ne s’acquiert pas par une onction miraculeuse.
Les déficits de ce point de vue sont rapidement repérés par des commanditaires aguerris au contact des cabinets qui ont de la bouteille.
La situation est encore plus délicate pour ceux qui se lancent sans vécu ni habiletés pédagogiques, tout en se destinant à faire des formations.
Ils ne sont guère concurrentiels, ni en amont, ni en aval.
Certes l’incompétence relative des donneurs d’ordre joue aléatoirement en leur faveur, mais les participants aux formations ont la dent dure et les remontées d’huile peuvent être dévastatrices.
Plus généralement, l’exercice de la profession mobilise de front, au quotidien, des capacités cognitives, tactiques, conceptuelles, rédactionnelles et relationnelles supérieures à celles de la moyenne des cadres choisis et promus d’abord pour leur technicité.
Ce job est comme une sorte d’alchimie dont la technique n’est que la matière brute à la base de la recette.
Le conseil est donc une voie sans issue pour de nombreux prétendants.
Pire, il ne suffit pas d’avoir une compétence substantielle, il faut détenir un produit puissant, attractif, qui rencontre son marché, de préférence sans trop de concurrence ; ainsi qu’une somme conséquente d’habiletés commerciales, professionnelles et entrepreneuriales spécifiques.
Illusions
La rareté du business a d’autres effets induits.
Ceux qui recherchent dans ce type de job une approche plus humaniste du monde du travail risquent d’être déçus : la majorité des commanditaires nous demande plutôt de faire passer des couleuvres que les hiérarchies hésitent à assumer.
On fait bien trop souvent appel à un intervenant externe pour combler les déficits d’un management qui ne fait pas son boulot.
Quant à la coopération, au partage, aux synergies attendues, elles sont de facto extrêmement ténues dans cet univers. Elles restent le plus souvent au niveau du discours.
Quand on tient un morceau de client, et qu’on est en apnée économique, il est très difficile de se résoudre à en lâcher le moindre bout à ses petits camarades.
Ce n’est pas nouveau : à l’époque révolue de l’abondance, la cupidité empêchait déjà le partage.
Désormais, sauf amitié exceptionnelle, chacun tire la couverture à soi, y compris au sein d’un même cabinet.
Se lancer
Après il reste à régler des problèmes organiques : niveau et mode de rémunération, type de statut social et fiscal, N° de déclaration ou pas, assujetti ou exonéré de TVA, etc.
Une première expérience de portage salarial peut être salutaire ou utile avant de monter sa propre structure. Les porteurs ont considérablement évolué ces dernières années vers une offre de service de plus en plus riche en soutien à leurs ressortissants.
Mais attention, quoiqu’ils soient toujours intéressés à ce que vos volumes augmentent, ils ont naturellement tendance à entretenir toutes les aspirations, même celles qui sont sans avenir : ils n'ont rien à y perdre !
Etre embauché par un grand cabinet reste un excellent plan pour attaquer la falaise.
Mais attention le poste n’est pas très fiable ; car on y est totalement dépendant des variations du volume d’activité de la boutique. Celui-ci est tout aussi instable pour les grands cabinets que pour les petits. Il suffit que le cabinet perde un ou deux grands comptes pour que des consultants giclent ; ce seront de préférence les petits nouveaux.
Il n’est pas rare non plus que les consultants salariés y soient très corvéables, et/ou rémunérés avec une part variable exorbitante, dépendant de leur performance commerciale.
Autrement dit, c'est à eux de trouver leurs clients ! Le cabinet ne leur fournit qu'une méthodologie contraignante, un support élaboré et le miracle de l'enseigne censée en garantir l'attractivité.
On peut y gagner et/ou y perdre beaucoup ; et y souffrir tout autant.
Il convient de bien choisir sa crèmerie, mais les places y sont chères.
Enfin, sachez que de nombreux consultants expérimentés sont sur les rangs, voire ont plusieurs grands cabinets dans leur portefeuille de collaboration habituel.
Profil d’animal conseil
En synthèse, pour réussir durablement dans ce job auprès des entreprises, il vaut mieux avoir :
le cuir souple,
les reins solides,
une profonde sécurité intrinsèque,
de la mobilité et une extrême disponibilité,
un disque mou (cerveau) plutôt vif,
le discours facile,
une forte capacité d’implication tout en conservant du recul en toutes circonstances,
un zest de mégalomanie,
une autonomie à toute épreuve
le goût du risque.
de la patience,
de la pugnacité
et une certaine dose de résilience sont également indispensables.
Si vous êtes prêt à survivre dans un permanent sentiment d’insécurité relative, ce boulot peut être pour vous.
Business des particuliers et des TPE
Celà-dit, si votre spécialité s'y prête, vous pouvez cibler le marché des particuliers et des très petites structures.
Dans cet autre champ, vos gains par opération seront beaucoup moins grands ; et vos coût également.
Le déploiement des prestations à l'intention des particuliers fonctionne de façon extrêmement différente de celui destiné aux entreprises.
Tous les paramètres divergent : clientèle, concept, stratégie, offre, promesse, produits, volumes, rythmes, durées, processus de commercialisation, contractualisation, communication, promotion, organisation, logistique, procédé et ergonomie des prestations, conditions, tarifs, facturation, paiement, fidélisation, suivi...
Autrement-dit, il s'agit de deux métiers différents.
Il convient donc de faire un choix pour plusieurs raisons déterminantes dans la réussite :
si vous visez de front les deux clientèles, votre communication risque d'être confuse sur de nombreux points et vos clients des deux types ne parviendront pas à s'y retrouver. Votre crédibilité sera surtout entamée auprès des entreprises.
les deux marchés sont totalement asynchrones : vous aurez bien du mal à satisfaire les deux clientèles simultanément, car elles ont des besoins et des exigences temporelles très difficiles à concilier.
vous-même risquez de vous y perdre, dans vos propos, vos communications et vos supports, vos démarches et surtout dans l'écartèlement entre deux stratégies. Vous finirez probablement par grappiller de façon chaotique dans les deux domaines.
dans ces conditions, il est quasiment impossible de s'impliquer dans une politique de développement efficace, qui requiert une forte concentration, de la pugnacité et la convergence des énergies déployées dans tous les facteurs de réussite.
Certains consultants s'en tirent pourtant assez bien en mêlant les deux.
En général, c'est parce qu'il parviennent à combiner des clients stables dans les deux domaines : une poignée d'entreprises pour lesquelles ils reproduisent à l'identique des prestations régulières, et des personnes fidélisées par des liens affectifs et sociaux.
Dans les deux domaines, la concurrence est rude.
Dans le champ des particuliers, elle est beaucoup plus nombreuse, hétéroclite, pour une clientèle dont les caractéristiques aiguisent la difficulté à la saisir et la fixer :
le client particulier consomme énormément de temps afférent à celui de la prestation rémunérée (échanges préalables, préparation, intriduction, négociations, accompagnement, retards...)
ses capacités de rémunération sont réduites ; il ne tolère que des tarifs horaires limités et peut résister sur des petites sommes
il revendique une forte personnalisation des prestations pour des montants contractuels parfois dérisoires
le volume de la clientèle prête à la dépense est plutôt étriqué au regard de la foultitudes des offres concurrentes,
au plan commercial, la clientèle des particuliers, très hétérogène, est sensible (en positif et en négatif) à des slogans et des argumentaires divergents
sauf pour les prestations qui sont par nature récurrentes (soins, services à la personne...) et le plus souvent faiblement rémunérées, la reproduction d'achat est peu envisageable et il est nécessaire de trouver en permanence de nouveaux clients.
mais la perte ponctuelle d'un client est beaucoup moins nocive que dans le service aux entreprises.
les frais de représentation sont également considérablement inférieurs.
Etre une véritable entreprise
Que vous ayez opté pour un marché ou pour l'autre, vous ne pouvez réussir qu'en lançant une véritable machine de guerre.
Vous avez besoin d'un véhicule, complet, fonctionnel et opérationnel, cohérent jusque dans son look, doté d'un moteur souple et puissant, et d'autant de fonctionnalités adaptées que votre clientèle présente de spécificités.
C'est d'autant plus nécessaire si vous visez la clientèle d'entreprise.
Elle ne vous reconnaîtra comme fournisseur que si vous-même vous présentez comme une entreprise, une structure (même légère), bien conçue, ordonnée, optimisée, efficace.
Mais dans tous les cas, vos capacités de pénétration et de réussite dépendront de votre organisation, de votre visibilité et de votre lisibilité. Ainsi que de la congruence de l'ensemble de vos comportements d'entrepreneur, hors des contenus techniques de vos prestations.
Une prestation est un voyage.
Vous avez une sorte de bateau très spécial à construire, intégrant tous les paramètres nécessaires à la navigation, au confort comme à la sécurité des passagers, et à l'atteinte des destinations convenues.
Je vois trop souvent des aventures mal engagées sur des barcasses incertaines, pas vraiment étanches, pour des missions approximatives, dont les trajectoires ne sont pas maîtrisées, gouvernées par des capitaines... de pédalo.
Professionnalisation et projet
Pour réussir dans cette voie, vous devrez donc, à la fois, apprendre un nouveau métier, élaborer et conduire un projet consistant.
Je n'ai jamais rencontré un ex salarié, débutant dans cette activité, qui possède la science infuse pour ce faire.
Tous apprennent sur le tas en commettant de nombreuses erreurs. La pire est de croire qu'un vécu de cadre intermédiaire ou supérieur est largement suffisant pour maîtriser le métier du conseil.
In-fine, la réussite est à la mesure de l'équipement, de la formation et de la préparation initiales.
A défaut, une longue période d'errance, ponctuée d'échecs, les ressources étant épuissées, mène le plus souvent à l'abandon, puis au retour au salariat à un niveau de qualification inférieur.
Dans tous les cas, il convient donc de mener en amont une étude sérieuse de faisabilité et de viabilité, recouvrant tous les paramètres décisifs :
adéquation de la personnalité sociale et comportementale au métier,
situation sociale personnelle et familliale, tous types de données,
vécus, parcours, compétences, expériences, qualifications...,
appétences professionnelles, préférences, aversions, rejets, malaises, incapacités...
capacités de communication sociale et interpersonnelle, d'écriture, d'expression orale, d'écoute,
capacités commerciales, de recherche de prospects, de vente, de négociation,
ensemble des capacités personnelles liées aux exigences afférentes du métier
pertinence de l'idée et de la démarche de genèse du concept au regard des marchés putatifs,
état des difficultés et des contraintes de toutes sortes,
modèle économique et processus de commercialisation,
état de la concurrence, positionnement, cible, tarification
politique et stratégie de communication,
choix de structuration fiscale et organique,
implantation, structure, organisation,
capacités financières propres, sources de financement initial,
promesse, offre, gamme, produits,
prémisses d'une stratégie de montée en charge et de développement.,
test du marché.
Cette phase requiert un gros travail de réflexion et d'écriture.
Il convient ensuite d'élaborer le projet en son entier, en comblant toutes les lacunes.
Puis de le mettre en oeuvre, en s'appuyant d'abord sur la création d'un support numérique complet, site propre et réseaux. En l'occurence le bricolage a des effets dévastateurs à moyen terme.
Accompagnement stratégique et opérationnel
Vous pouvez naturellement trouver des éléments d'aide et des conseils épars dans vos entourages personnel et profressionnel, des tutos, des prestations techniques spécialisées, etc.
Ils peuvent vous être utiles mais leur juxtaposition ne vous en garantit ni la pertinence ni la résolution de votre problématique dans sans globalité et tous ses aspects.
Je vous propose donc un accompagnement stratégique cohérent, couvrant la totalité des éléments de votre projet.
Ce qui n'exclut pas que nous fassions appel à des contributions et/ou des ressources ciblées sur certains sujets.
Il vous reviendra dans tous les cas de définir les contours et les contenus de notres collaboration.
Vous trouverez une information exhaustive sur tous les aspects de mes prestations dans ce site.