Existe-t-il un suicide « pour causes professionnelles » ?
Quelles sont les parts de responsabilité des différents niveaux de management, des personnes elles-mêmes et de leurs entourages dans les suicides des collaborateurs ?
Comment réduire le risque aux plans collectif et individuel ?
La question est largement débattue entre les DRH, les psys et les institutions de toutes sortes. Elle est peu traitée du point de vue managérial et familial.
Un problème accessoire de GRH ?
Les histoires de suicide pour raisons professionnelles supposées reviennent régulièrement dans l’actualité.
J’écoutais un jour sur France Info celle d’un policier s’étant tué avec son arme de service. Les commentaires étaient affligeants de pauvreté. Un responsable syndical fustigeait le manque d’humanité de la « hiérarchie », uniquement préoccupée de « performance » et insensible au bien être des agents. Un peu court comme analyse !
On peut lui concéder que le discours des dirigeants sur ce problème est en général tout aussi mièvre et vide d’explication, sinon carrément hypocrite. « C’est malheureux, on a pourtant tout bien fait, on est vigilant, on accompagne… ».
A en croire les dirigeants, chaque suicide ne serait qu’une sorte d’accident social individuel.
L’exceptionnelle souffrance cachée du suicidé serait passée au travers des mailles du filet. Sans qu’on s’en aperçoive, il aurait vécu de façon hypertrophiée les difficultés inhérentes au métier, y voyant une pression exorbitante qui n’existe pas vraiment.
Sous-entendu : vous pensez bien que si on s’en était rendu compte on se serait occupé de lui. On aurait fait tout ce qu’il faut pour éviter ça !
Ainsi, quand on écoute avec soin les justifications avancées par les employeurs, il apparaît que la problématique est systématiquement traitée comme une pure question de GRH, c’est-à-dire très accessoire à la conduite des structures, des organisations, des affaires et des activités.
Rangé aux confins de la rubrique des « RPS » (risques psycho-sociaux), le risque de suicide est le plus souvent conçu comme le fruit d’une situation individuelle, parfois plus ou moins exacerbée par l’état de la relation entre le managé et son manageur direct.
La recette à la mode : former les N+1
Pour cette raison, la plupart du temps, la réponse « préventive » des organisations est de former le management de proximité à la « veille » vis-à-vis des RPS et à se montrer plus attentionné dans la forme vis-à-vis des collaborateurs. Il conviendrait que le manageur de premier rang soit plus chaleureux, à l’écoute et qu’il dispose des repères significatifs d’une potentielle hyper sensibilité de tel ou tel aux embarras du travail. Cette approche de la part des entreprises est spécieuse.
Faut-il rappeler que certaines personnes qui se suicident étaient jusque-là régulièrement suivies par des psys (dont on ne peut douter de la compétence), sans que ceux-ci aient prévu le drame ?
Si les professionnels sont parfois démunis face à l’émergence du risque, comment les béotiens que sont les manageurs pourraient-ils réussir à le présager ?
Dans tous les cas de suicides accomplis, il est parfaitement scandaleux de penser que le N+1 lambda aurait peut-être pu pressentir ou, mieux, prévenir le danger. Et d'ailleurs, pour faire quoi ?
Certaines personnes en pleine dépression grave et avérée ne passent jamais à l’acte et d’autres, nettement plus discrètes sur leur état, surprennent totalement leur monde.
S’il fallait déclencher un lumignon au-dessus de toutes les personnes présentant des signes plus ou moins implicites de mal-être au travail, il faudrait ainsi désigner les deux tiers de la population salariée.
Les manageurs de proximité ne sont ni compétents, ni équipés, ni pertinents, ni légitimes pour évaluer les risques de cette nature.
Le suicide survient même brutalement entre des personnes extrêmement proches, qui s’aiment et qui communiquent au quotidien ! Le rêve d’une veille effectuée par les n+1 est donc une ineptie.
Ils sont impuissants à déceler et empêcher le suicide de leurs collaborateurs.
Mieux, dans certains cas, lorsque les conditions sont réunies pour la survenue de l’événement, le manageur de proximité peut y avoir lui-même contribué de façon spontanée, inconsciente, sinon inconséquente.
Il ne manque peut-être pas « d’attention ». Seule l’empathie lui fait défaut. La pression est parfois son truc, sans aucune malignité !
On pourrait penser qu’il y a là un paradoxe dans mon propos. Justement, ne faudrait-il pas former les manageurs ?
Hélas, toutes les formations du monde ne changeront rien pour certains manageurs. Il est ridicule d’espérer de la formation qu’elle infléchisse a minima le penchant de quelques-uns pour la dominance, la cruauté et la méchanceté bête.
Malheureusement ces formations n’effleurent pas ceux qui en auraient le plus besoin. Ils y sont hermétiques.
Seuls les managers les plus éveillés, les plus altruistes, peuvent y trouver quelques pistes d’intérêt ou de renforcement de convictions et de pratiques déjà bien avancées.
La formation agit donc à contre coup. En ratant sa cible elle entérine le désordre.
Il serait temps que les entreprises reconnaissent qu’elles entretiennent parfois en leur sein de fieffés salauds, petits chefs sociopathes, malades de l’autoritarisme, excités de la pression, égocentriques impénitents et autres assoiffés de pouvoir prêts à tout.
Ceux-là savent toujours faire semblant et rouler dans la farine hiérarchie une hiérarchie qui préfère s’y soustraire. Ils se contrefichent totalement de ce qui arrive à leurs collaborateurs mais peuvent se montrer patelins autant que de besoin.
Les former n’a aucun sens ; il conviendrait plutôt de les réformer.
Curieusement, s’ils se sentent en danger, ils savent très bien entonner les trompettes du RPS pour eux-mêmes. Rassurez-vous, les concernant, le risque est nul !
Icebergs psychologiques
La plus grande partie des manageurs d’un suicidé potentiel n’y voient que du feu. C’est normal.
Ils ont peut-être eu le geste ou le mot malvenu qui a ponctuellement contribué au passage à l’acte.
Ils se comportent comme ils peuvent, comme ils savent, vis-à-vis de personnalités sociales dont les ressorts de fonctionnement leur échappent.
Peut-être un autre manageur à leur place aurait-il évité la catastrophe sans même s’en rendre compte ? Allez savoir ! En aucune façon les uns ni les autres n’en sont responsables.
Les managés sont des icebergs psychologiques. L’essentiel de leur configuration est immergée, inaccessible, inconcevable au commun des autres mortels.
A ce propos, il est important de remarquer que tous les collaborateurs d’un manageur (ayant ainsi perdu l’un d’entre eux) ne se suicident pas, même s’il fait partie des pires tyrans.
Rares sont les « burn out » aboutissant au suicide. Dans des conditions délétères identiques, l’immense majorité des salariés adopte d’autres solutions.
Le suicide est donc une réponse très personnelle, à un vécu tout aussi particulier, face à une situation globale où le travail intervient partiellement.
Ses ressorts appartiennent dans tous les cas à la personne autant qu’aux systèmes auxquels elle participe.
Cela n’a aucun sens d’en tenir l’entreprise seule responsable et ça n'a pas plus de sens de la dégager de sa part de responsabilité .
Elle n’est qu’un des facteurs, parfois déterminant mais jamais unique.
Le suicide n’arrive pas par hasard, par la seule accumulation du mal être au travail, par la faute unique d’une méchante organisation.
Chez les adultes il est le plus souvent le résultat d’une longue maturation complexe où les inclinations intimes de la personne sont déterminantes.
Le suicide au travail résulte de données multiples : un terrain psychologique très particulier, une histoire personnelle, une situation affective, une situation familiale, une situation sociale et une situation professionnelle spécifiques.
Le poids relatif de tous ces éléments, nécessaires à la composition d’une alchimie détonante, est extrêmement variable d’une personne à l’autre.
Il faudrait en connaître et en comprendre finement tous les rouages pour anticiper la probabilité de l’évènement. Il faudrait également être un expert averti pour les interpréter à dessein en se trompant le moins possible. Disons-le clairement, l’entreprise n’est pas compétente pour cerner le risque et empêcher un suicide au plan individuel.
Mais l’entreprise n’est pas totalement innocente dans le développement du passage à l’acte et son aboutissement.
Elle peut créer les meilleures conditions possibles au plan collectif pour en repousser l’accomplissement, en agissant sur les leviers qu’elle maîtrise : le travail, son organisation et son pilotage.
Entretien d’évaluation : la poudre de perlimpinpin
A quelques mois près, j’entendais sur la même antenne, à l’occasion d’un autre suicide, une soi-disant consultante en RH qui se félicitait des progrès accomplis dans le domaine de la gestion des RPS par la mise en place généralisée des entretiens d’évaluation au sein des entreprises !
J’en suis d’abord resté pantois, puis partagé entre la stupeur et la colère.
Dans les entreprises (trop nombreuses) « petit bras » ou négligentes dans la gestion de leur ressource humaine, ces entretiens sont déjà des farces anecdotiques pour le suivi des activités.
C’est un triste pensum pour le managé et un exercice roboratif pour le manageur.
A l’occasion, des chefaillons vaniteux et intrusifs portent sur les personnes des jugements saugrenus et abusifs, à l’emporte-pièce. Dans ces boîtes-là, le manageur ordinaire ignore son collaborateur au fil de l’eau, son activité réelle, ses problèmes techniques. Il est vaguement inaccessible et parfaitement hermétique aux demandes comme aux difficultés d’ordre professionnel.
L’entretien est dès lors un faux-nez, le fétu de paille qui cache la forêt amazonienne de la défection managériale au quotidien.
Là où les RPS persistent, il est aberrant (et un brin pervers) de croire en la vertu salvatrice d’un entretien par an, qui renforce plutôt le mal être !
Comment peut-on connaître la réalité d’une personne en une heure d’une conversation calibrée, engoncée dans les arcanes administratifs d’une GRH ampoulée dans des formules artificielles ? La distorsion entre le vécu réel et l’hypocrisie de l’entretien est d’autant plus violente que le pain quotidien du managé reste la pression, pugnace, étouffante.
Comme je l’écrivais dans un autre article : la pression mène inexorablement à la dépression des équipes. Elle aiguise naturellement les risques au niveau individuel.
Sans que cela soit nécessairement visible, les personnes « à risque » ont souvent tendance à serrer les dents et les boulons, à vouloir en faire toujours plus, pour se montrer à la hauteur, jusqu’à imploser complètement.
C’est presque une chance lorsqu’elles se donnent finalement la permission de craquer ouvertement.
Déséquilibre pro/perso
Quand la prégnance de la dimension professionnelle écrase le reste, dans l’équilibre pro/perso, le poids des problèmes professionnels fait basculer la personne dans une pente dangereuse : au bout, le ravin.
Plus ce poids relatif est grand dans l’univers de la personne, plus les désordres professionnels sont lourds de conséquence, interdisant toute capacité de résilience.
C’est pire si on y ajoute la fusion de l’engagement professionnel avec la vie affective.
Les émotions dominent le vécu de l’activité, le travail envahit et gangrène l’espace personnel, sans qu’il y subsiste de phase protégée.
La moindre anicroche au travail peut alors déclencher des crises paroxystiques durables dans le déroulement de la vie familiale, ou parfaitement invisibles dans le for intérieur de la personne. Le burn out n’est pas réservé aux « catégories aidantes ». Il affecte bien souvent le management intermédiaire, les experts, les cadres opérationnels et toutes les sortes de collaborateurs.
Quand le boulot a mangé tout l’espace, le danger du suicide augmente dans des proportions considérables.
Face à un individu étant en réalité extrêmement isolé au travail, la famille, n’étant justement pas du bon côté du manche, est souvent impuissante à résoudre cette équation impossible.
Elle n’en maîtrise aucun ressort.
Dans l'idéal il lui faudrait connaître et pouvoir décrypter tous les facteurs de dégradation de sa situation professionnelle, afin de mener une action pertinente, cohérente et efficace à son niveau.
Obligation stakhanoviste
Dans ce cas, seule l’entreprise peut infléchir la funeste dérive en restreignant volontairement la “surimplication” de la personne. C’est là où le bât blesse !
Elle fait plutôt le contraire.
De ce point de vue précis, notre syndicaliste avait peut-être raison d’incriminer sa hiérarchie. Certaines organisations, feignant d’ignorer le surmenage, survalorisent les horaires illimités, le boulot à la maison, le devoir d’accessibilité à tout moment, l’implication professionnelle au détriment de la vie personnelle.
Vous voulez faire carrière ? Ce sera à ce prix : se montrer corvéable à merci, être à fond tout le temps… Cette idéologie du travail est nocive pour les personnes les plus fragiles, surtout quand elles s'assimilent profondément à leur travail.
Elle peut être responsable de la catastrophe redoutée.
Je connais des entreprises qui poussent à un investissement professionnel intégriste d’une part et déploient d’autre part de pompeux dispositifs pour circonscrire les RPS.
Cherchez l’erreur !
L’entreprise ne peut pas lutter contre les facteurs non professionnels qui amènent au suicide, mais elle peut éradiquer ceux qui lui incombent.
Ce faisant, elle peut éventuellement supprimer la goutte d’eau qui fait déborder le vase.
Mieux, elle peut offrir à certains de ses salariés l’espace de satisfaction et de compensation qui pourrait les amener à sursoir à une tragique décision motivée par ailleurs.
Des vertus humanistes d’un pilotage rigoureux
Ce n’est pas en s’égarant dans la bouffonnerie de la formation du seul management de proximité, mais par une saine organisation globale du travail qu’elle peut y parvenir.
Pour être bien dans leur peau professionnelle, les collaborateurs de tous niveaux n’attendent pas qu’on leur fasse des câlins.
Il leur faut un pilotage clair et rigoureux de leurs attributions, de leurs activités et de leur carrière.
Les enquêtes sociales montrent toujours la même chose.
Les paramètres réels du bien/mal être au travail sont archi connus. Ils sont d’abord d’ordre strictement professionnel tels que :
La visibilité sur son devenir,
La lisibilité et la conformité dans l’application des règles de promotion,
La correspondance entre les attributions et les compétences,
L’exploitation effective de l’expertise acquise,
L’équité et la discipline partagée dans la gestion des équipes,
La clarté et la continuité des stratégies,
La cohérence des plans d’action,
La faisabilité des objectifs,
La disponibilité des moyens et des outils adéquats,
L’accès à l’information,
La prise en compte des suggestions,
La présence et la prise de décision par la hiérarchie,
La valorisation des réalisations,
La prise d’autonomie dans les réalisations,
La prise en charge effective des problèmes et distorsions techniques par la hiérarchie,
L’accès à la formation et au développement,
L’ergonomie du poste de travail,
L’optimisation des contraintes de déplacement, …
L’ensemble de ces éléments est fréquemment dégradé par une hiérarchie globalement négligente,versatile, irresponsable, dont tous les membres se refilent les problèmes et les difficultés.
La détérioration de ces facteurs se creuse sur la durée.
Elle est souvent amplifiée par les remaniements structurels et stratégiques, et parfois brutalement hypertrophiée par la casse des établissements et des emplois.
Là ce ne sont plus les manageurs de premiers rang qui sont en cause !
D’un individu à l’autre la sensibilité à la dégradation de chacun de ces paramètres, comme à leur cumul, peut être très différente.
Il n’empêche, ce sont les ressorts primordiaux qui conduisent certains individus au sentiment d’échec total, de perte d’identité, d’utilité et/ou de reconnaissance.
La souffrance induite, indicible, impossible à partager, peut provoquer des dégâts considérables.
L’employeur pourrait indirectement, mais très concrètement, en faire l’économie en améliorant le management de l’activité professionnelle.
Responsabilité de la gouvernance
Il ne s’agit donc pas de culpabiliser le seul encadrement de proximité mais de responsabiliser l’ensemble de la ligne hiérarchique, gouvernance en tête !
Les manageurs de premier niveau n’ont pas la main sur les leviers déterminants : nominations, affectations, réorganisations, structures, stratégies, objectifs, moyens, projets, implantations, culture, communications, statuts,…
Quand ils sont maltraités, ces éléments sont pourtant directement à l’origine des phénomènes d’insécurité, de déstabilisation, de désorientation et de dévalorisation des personnels, faisant le lit du burn out et/ou du suicide potentiel.
Sur ce sujet, en poussant en première ligne le management de proximité, les gouvernances cherchent d’abord à s’affranchir de leur totale responsabilité dans ce domaine.
Quand bien même il existe des manageurs de premier rang vraiment fautifs par leurs comportements relationnels et professionnels désastreux, cela ne dédouane pas leur direction.
Au contraire : elle a laissé faire, elle a couvert sinon cautionné. Elle s’en moque au point de fermer les yeux tout en rémunérant les méchantes pratiques qui « font du chiffre ».
Elle commandite ensuite des formations à l’écoute, à « porter attention », à la communication interpersonnelle…
Toute direction d’entreprise peut, si elle le veut, maîtriser intégralement la qualité (factuelle) des pratiques managériales en son sein.
Les outils de cette discipline existent et sont assez faciles déployer, mais sont très peu exploités.
Il faut dire que les dirigeants, à titre personnel, montrent souvent le mauvais exemple et sont très rétifs à imposer une discipline qu’ils seraient incapables d’appliquer.
Bonne et mauvaise performance
L’entreprise n’a pas vraiment besoin d’une politique spécifique, isolée, de gestion des RPS.
Elle a d'abord besoin d’une politique intelligente de conduite structurelle et de pilotage de la performance. Afin de réduire à néant le terreau des RPS, elle doit y associer une politique de GRH vertueuse et une politique de management courageuse.
Pour le moins, elle peut éviter de se fourvoyer dans l’inepte politique du chiffre brut et des objectifs de parade.
La police nous en donne là encore un exemple simpliste et édifiant.
Depuis quelques années, le pouvoir a décidé de « booster » l’activité policière et de mettre en avant son activation en lui imposant des critères de performance. Pourquoi pas. Malheureusement, les politiciens et les bureaucrates aux commandes ont cru bien faire en singeant ce qu’ils croyaient comprendre du modèle privé/marchand.
En s’accrochant aux plus triviales des idées reçues sur l’entreprise, ils ont copié le pire !
L’enregistrement d’un plus grand nombre d’arrestations ne garantit en rien une amélioration de la sécurité publique.
Au contraire, la méthode entretient probablement les processus générateurs de l’insécurité.
Avec les faibles moyens dont ils disposent face à la délinquance, les policiers ne peuvent ni s’attaquer aux racines du mal, ni en combattre efficacement les aspects les plus nuisibles.
Pour tenir les chiffres imposés ils sont nécessairement contraints à écumer la mousse des cas les plus accessibles, les moins coûteux et les plus rapides à résoudre, les plus voyants, voire à tirer sur la ficelle des situations bénignes qui peuvent être éligibles en forçant un peu.
En délaissant tous les autres !
Le critère à un effet pervers sur ce qu’il prétend résoudre !
Il faut savoir ce que l’on veut obtenir : un mieux réel ou un affichage électoraliste.
Les critères signifiants seraient à rechercher un peu plus en profondeur et au plus près des résultats tangibles, par exemple dans les taux de récidive, dans le vécu concret de la population, dans la pondération des degrés de nuisances exercées... Les objectifs seraient à moduler selon les problématiques spécifiques aux territoires, les moyens et les capacités des équipes.
Par ailleurs, la police de terrain ne peut être tenue seule responsable de ses propres résultats. Ils sont indissociables de son appareil et de son organisation, du fonctionnement récurrent de la justice, de la pertinence des lois, de la situation économique et sociale,…
Evidemment, en matière de police, l’évaluation de la performance individuelle n’a guère de sens.
Le moindre résultat est à mettre à la charge et au crédit de l’unité toute entière, il ne peut être le fruit que d’une coopération volontariste.
La performance n’est pas l’ennemie de l’épanouissement au travail.
Elle peut en être le moyen le plus puissant. Le choix de critères toxiques ou pertinents et la plus ou moins réaliste définition des objectifs la rendent nocive ou profitable.
Correctement sélectionnés au regard des finalités, ils sont porteurs de réussite, de satisfaction et de motivation. Surtout quand le métier est très difficile.
Les acteurs peuvent y trouver une forte valorisation substantielle, la matière à une fierté affichée.
Intelligence économique et sociale
Une politique d’activité intelligente est donc à la fois favorable au business, à la prestation et aux personnes, au service rendu comme au confort des opérateurs, à la satisfaction des gouvernances autant qu’à la satisfaction personnelle des salariés.
Reste à prendre la décision et en faire l’ingénierie.
Bien conduite, elle élimine la quasi-totalité des RPS, dont surtout le burn out, et dans tous les cas les causes professionnelles qui alimentent l’engagement dans la voie du suicide.
Il en est une preuve : dans les entreprises qui s’en sont dotées, par opportunisme malin, par l’intuition de ses dirigeants ou leur intelligence du business, personne ne songe aux RPS.
Les problèmes professionnels y sont forcément vite et bien traités, dans le respect des personnes.
Elles fonctionnent selon un a priori « politique » sur l’usage de la ressource humaine : les personnes qui vont bien travaillent mieux et, réciproquement, quand le travail est conduit avec rigueur et efficacité, les gens y trouvent une gratification, s’y épanouissent, et ainsi de suite.
Accessoirement, elles n’ont pas non plus de problématique de « paix sociale ».
Il y a longtemps que j'ai abandonné la croyance dans le changement vertueux des entreprises toxiques. Car, dans ces cas, c'est toute la nébuleuse hiérarchique qui est embourbée dans des pratiques délétères et son inertie est colossale.
D'autant plus profonde qu'avec le temps, c'est la "culture d'entreprise" qui en est à la fois affectée en substance et initiatrice - reproductrice des conduites de maltraitance.
On y recrute préférentiellement ceux qui vont bien dans la ligne : de mauvais chefs, égocentriques, cupides et hypocrites, prèts à toutes les brutalités feutrées pour briller et gagner des galons, pourvus qu'ils se montrent obséquieux avec leur hiérarchie (faite du même bois) et qu'ils fassent du chiffre.
Quitte à se dévorer entre eux !
Dans ces boîtes, il ne fait pas bon laisser transparaître la moindre fragilité.
La part de la personne
Cela-dit, les "managés" et leur entourage ont une responsabilité dans le processus.
Il existe une typologie de personnalités sociales plus fortement exposées au risque de suicide au travail que les autres, tout spécialement dans les organisations toxiques.
Dans l'idéal, elles devraient à toute force éviter d'y entrer.
Les mentalités évoluent mais les critères de choix d'un emploi plutôt qu'un autre restent encore majoritairement centrés sur le fait d'avoir décroché un emploi, la rémunération, la stabilité, la nature de l'activité, l'éventail des responsabilités en regard de la qualification et une série de conditions matérielles et sociales diverses (lieu, durées, distances, horaires...) propres à chacun.
La qualité de vie au travail ne vient qu'ensuite.
Elle est souvent sacrifiée au profit des autres critères. On se dit que de toute façon le boulot n'a rien d'un loisir, qu'il y a forcément des contraintes et qu'on peut en baver un peu pour les satisfactions sociales qu'on en tire.
Soit ! mais il y a parfois un piège sous ce raisonnement de bon sens en apparence.
Il est dans la possible rencontre fâcheuse entre une organisation toxique et un soi sensible de différentes manières.
Sensible à l'injustice, exigeant, sensible affectivement, émotif, facilement dominé, mal à l'aise face aux dominants, ayant tendance à la surimplication, perfectionniste, spontanément compassionnel, fragile, dévalorisé, incertain dans ses choix, affaibli, sous pression ou en difficultés dans sa sphère personnelle...
Le trait peut paraître grossier mais il correspond malheureusement à une réalité maintes fois observée.
Pour survivre dans une entreprise toxique, il vaut mieux disposer d'une sécurité, d'une solidité et d'une assurance personnelles à toute épreuve, être pragmatique, voire un brin cynique.
Il faut également cloisonner rigoureusement son moi pro et son moi perso de façon à interdire toute interférence entre les deux.
Et aussi savoir perdre, rester de marbre face aux attaques, se relever rapidement et sans frais des échecs et des défaites, ne rien attendre de quiconque, disposer d'une énergie constante, être à l'aise dans les jeux tactiques, savoir se dégager et dire non, ne pas redouter les conflits, rester lucide dans la tempête...
Si ce n'est pas votre profil, fuyez !
C'est comme dans le domaine de la santé : une personne présentant une vulnérabilité à un risque quelconque devrait éviter les environnements ou les conditions propices à attraper la maladie.
Tout le monde n'en peurt pas, y compris parmi les plus vulnérables. Mais pourquoi s'y risquer ?
Vous y êtes déja et vous êtes en grande souffrance ? Quittez ! Immédiatement ! On n'a qu'une vie. Pour vous, comme pour tout le monde, c'est maintenant !
Oui, je sais, c'est facile à dire. Jamais facile à faire. Mais la seule issue viable est la porte de sortie administrative de l'organisation. Si vous-vous l'interdisez, vous risquez de prendre le chemin de l'auto-destruction, lente ou brutale.
En trois mots, il faut choisir entre deux fuites, sociale ou létale.
Rester vous ramène inexorablement à la seconde option.
Ecoutez votre souffrance, c'est un excellent indicateur de l'urgence à prendre la poudre d'escampette.
Et si, pour quelque raison que ce soit, vous ne pouvez vous résoudre à sortir par la grande porte, utilisez une porte dérobée ( préretraite, formation, reclassement, déménagement, chômage etc.).
Ne tentez pas le diable.
Si vous êtes en souffrance et/ou en burnout, c'est le bon moment pour agir. Pousser le bouchon plus loin pourrait vous mener à une issue incontrolable
Toutes les personnes qui restent dans des situations éprouvantes, que j'ai rencontrées, clientes ou pas, disent toutes à peu près la même chose a priori.
"Il leur est absolument impossible de partir pour un empilement de raisons impérieuses".
Dans leur immense majorité, quelques mois plus tard (au maximum moins de deux ans) elles étaient parties !
Il est toujours possible de quitter, y compris quand ces excellentes raisons sont économiques et sociales.
Tout est affaire d'examen, de stratégie, de préparation... et de croyances à démonter.
Si vous-vous posez la question de comment vous en sortir, je peux vous aider.
Au moins à briser le cercle infernal du sentiment d'impuissance et d'enfermement.
Au mieux à élaborer et à conduire une stratégie de rebond gagnante à tous points de vue.
Je ferai bientôt un autre article sur le sujet du burnout, destiné à ceux qui en sont victimes ; le présentir, l'identifier, le gérer au quotidien, s'en sortir.
La part de l'entourage
Les postures, les ressorts et les comportements des entourages des personnes susceptibles d'avoir recours au suicide sont extrêmement hétéroclites.
Les proches peuvent être eux-mêmes toxiques, nocifs, passifs, négligents, inconscients, dépassés, fuyants, maladroits, égocentriques, terrorisés, inconséquents, sur actifs, invasifs ou tout simplement pleins de bonne volonté, inquiets, impuissants, dans le désir d'aider, parfois tout à fait pertinents.
Ils sont souvent dans le brouillard vis-à-vis de la situation de leur ami - parent en entreprise, incapables d'interpréter les maigres signaux contradictoires, confus et pervertis qu'il émet en retour.
Ils ne sont pas nécessairement plus habiles à décrypter le vécu de la même personne dans la situation familiale qu'ils partagent et encore moins ses effets sous-jacents.
Du coup, ils sont dans l'impossibilité d'évaluer les impacts de leurs propres postures, comportements et paroles sur le risque réel.
Celà leur est extrêmement douloureux car ils sont dans un questionnement permanent sur la validité de leur propre conduite au risque incontrôlable de mettre de l'huille sur en le feu en voulant l'apaiser.
Encore faut-il qu'ils aient décelé le risque et qu'ils aient les moyens (psychologiques, culturels, comportementaux, communicationnels, relationnels, idéologiques...) de mettre en oeuvre les comportements adéquats, si tant est qu'ils parviennent à les identifier.
Malheureusement, il n'y a ni recette ni solution expéditive.
Chaque situation à risque est parfaitement originale, quasi extraordinaire.
Car elle résulte d'une alchime complexe entre des données en mouvement : historiques, psychologiques, individuelles, familiales, professionnelles, sociales, sociétales, temporelles, économiques, évènementielles, corporelles etc., où peuvent intervenir de très nombreux paramètres particuliers.
Au-delà d'une consultation psy, qui en l'occurrence est toujours indispensable, l'entourage peut potentiellement agir sur un très grand nombre de paramètres qui peuvent aider, sinon à la guérison définitive, du moins à repousser le risque très loin.
Autrement dit, en envisageant des changements forts dans les choix de vie, conséquents, parfois drastiques, dans le système de vie de la personne concerné, l'entourage peut créer des conditions puissament salvatrices.
Mais il peut aussi considérer que la bataille est perdue d'avance, que le désordre auto-destructeur est trop profond pour y résister indéfiniment. Là, plus encore, le diagnostic et le pronostic d'un psychiatre sont incontournables.
Voire, l'entourage peut légitimement choisir d'en prendre son parti et se protéger lui-même face à un problème qu'il n'est pas équipé à résoudre.
In fine, une question cruciale est de savoir quelles sont les parts de responsabilités respectives entre des causes internes et externes du risque. Et dans quelles mesures les unes et les autres sont éventuellement réparables.
Le but est d'élaborer une stratégie qui ait de bonnes chances de réussir.
En n'oubliant jamais cependant que dans ce domaine rien n'est jamais sûr.
Comme pour les éruptions volcaniques en zone à risque, la tectonique des évènements mentaux reste imprévisible.
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