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Votre chef est un nuisible. Comment survivre ?

Dernière mise à jour : 29 août 2022

Changer son mauvais chef est illusoire. Ne tentez jamais de le recadrer !


Mon propos à ce sujet a été cité dans un article ancien de la revue Management, ainsi que dans mon ouvrage « Coups de pieds aux cultes du management ».

L'article traitait de la gestion de manageurs aux profils de comportement sérieusement dégradés. J’y étais cité parmi d’autres témoins ou consultants. Cependant le contenu publié méritait une mise au point car mon discours y était fortement édulcoré.


Je conçois que la rédaction du magazine ait cherché à rapprocher les points de vue, en lissant les postures trop contradictoires, dans le but de donner au lecteur des éléments de « guide » qui ne soient pas trop divergents.

Cela-dit, mes préconisations sur le sujet sont beaucoup plus radicales qu’il n’y paraissait.


Quelles que soient les dérives ou les horreurs que nos manageurs nous fassent subir, il y a des « règles de gestion » génériques à respecter si on veut s’en tirer du mieux possible.


Il a des capacités de nuisance


Tout d’abord il convient de ne pas oublier que la relation manageur « déviant » à managé « normal » qui nous intéresse ici est extrêmement différente de la situation inverse, manageur « normal » à managé « déviant ».


Autant dans la seconde, le manageur peut se servir de ses leviers de pouvoir, de son statut et des attributs que lui offre le système pour confronter , recadrer, aménager l’activité de son collaborateur et tactiquer à sa guise.


Autant, lorsque c’est le manageur qui dérape ou dépasse les bornes, le managé reste démuni. Car les attributs du pouvoir, non seulement n’ont pas changé de côté, mais deviennent autant de capacités de nuisance à la disposition du patron pathos.


Mieux, ils deviennent aussi des instruments de blocage qui lui permettent à la fois de verrouiller toute forme de résistance et, pire, de retourner les faits en incriminant le collaborateur à chaque fois qu’il tente de se protéger légitimement.


Certains de mes petits camarades consultants peuvent préconiser de ne pas se laisser faire, de confronter en douceur mais fermement son chef, de lui faire savoir que ce n’est pas acceptable en choisissant la première opportunité d’apaisement, etc. Mais ceux qui se coltinent des patrons abusifs au quotidien aimeraient bien les y voir!


La réalité (que je visite depuis plus de quarante ans) est assez brutale : la résistance comme la remise en cause par le managé (même ténue ou allusive) des comportements de management dégradés, se retourne toujours contre lui.


On ne peut pas changer son mauvais chef !


Le manageur qui développe des distorsions de comportement suffisamment marquées pour être éprouvantes et perturbantes pour l’activité n’est pas lucide.

Dans tous ces cas, on a affaire à une pathologie humaine et sociale, plus ou moins aggravée ou profonde. Il est dérisoire de croire qu’on parviendra à les atténuer par des artifices de communication en adoptant des attitudes tendant à circonscrire le sujet.


Il est atteint, il ne peut faire autrement ; et s’il peut s'échapper des canaux qui contrarient ses tendances, il le fera. Il est en position supérieure : il peut donc toujours fuir les cadres vertueux que vous tentez de dresser autour de lui, virtuels, directifs, tactiques ou procéduriers.


L’expérience montre qu’il parvient systématiquement à les contourner, puis à les briser.

Enfermer le chef indécis dans une spirale de questions fermées ? Soit. Mais parvenu à prononcer le dernier oui, il trouvera encore le moyen de s’en défausser, de le contrarier ou tout simplement d’initier des dispositions contraires…

Si son obsession n’est pas satisfaite, il est en état de souffrance aiguisée. Il utilisera tous les leviers pour la renforcer et pour punir ceux qui l’entravent.


Daniel Eppling avait raison, j’ai la même position : il faut plutôt veiller à alimenter leurs besoins le plus concrètement possible. Et les paroles convenues qui stigmatisent leurs conduites sont plutôt contre-productives.


Managé sous le joug


«Lui faire prendre conscience de son travers» ? Aller à la pèche de son histoire psychologique ? A froid exprimer son ressenti ? Adopter un ton plus ferme ? Et enfin croire qu’il reconnaîtra ses torts ?

Tout cela peut être efficace pour un parent blessé par la conduite d’un ado ; mais dans cette affaire nous ne sommes pas dans le même monde ni dans le même système de relations.

Les techniques applicables dans un univers d'interdépendance affective ne le sont pas dans un système hiérarchique où l'abus de type régalien abusif.

C’est non seulement parfaitement illusoire mais c’est aussi scabreux qu’illégitime.


ON ne peut pas les changer ! Leur psychothérapeute lui-même y échoue le plus souvent. Comme, d'ailleurs, un manageur reste lui-même impuissant et impertinent dans ses tentatives pour «changer» un collaborateur inadéquat !


Alors que dire de la démarche d’un managé sous le joug d’un manageur tordu qui se risquerait à un exercice de cette sorte ? Tous aux abris !


L’observation récurrente de ces situations montre que les manageurs qui sont contrariés dans l’expression de leurs pathologies favorites se vengent toujours d’une façon ou d’une autre contre les collaborateurs qui les affrontent y compris de façon douce.


Ils perçoivent la résistance comme une menace et un déni de leur position. Je déconseille très vivement à ceux qui les subissent de se risquer à tenter de les "réparer".


On ne peut donc pas avoir de prise sur un manageur abusif. De toute façon il poursuivra sur son mode automatique.

Par contre, on peut légèrement réduire la méchante pression en s’abstenant de l’exciter et en réduire significativement les effets en compensant autant que possible.


Des managés en meilleur état que d’autres


J’ai observé en vingt ans quelques subalternes qui s’en tiraient très bien, beaucoup mieux que les autres, dans la même unité ou dans des situations identiques.

Tous présentent les mêmes caractéristiques.


On les reconnait facilement au petit grain d’influence supplémentaire qu’ils ont sur leur chef. Ceux-là se font moins agresser et obtiennent un peu plus de choses en compensation du travers de leur manageur.

En regard, ils semblent toujours insensibles à son défaut et ne le relèvent jamais. Ils font comme si de rien n’était en conduisant leurs échanges de façon naturelle.


Si on peut les observer hors de la relation avec leur patron, on constate qu’ils évoquent très peu la distorsion et n’en sont finalement guère affectés.

En fait, des collaborateurs confrontés au même manageur toxique s’y adaptent à divers degrés.


C’est le plus adapté qui est le plus puissant.

C’est également le seul qui parvient à retrouver un minimum de confort dans la situation.


Qui plus est, cette différenciation est renforcée par le manageur lui-même : il privilégie spontanément la qualité de ses relations avec celui qui semble être en harmonie avec lui.

Autrement dit, avec celui qui lui renvoie en miroir une image de lui-même normale et acceptable.


En deux mots, le managé «au diapason» bénéficie d’un avantage concurrentiel.

Pour pousser le bouchon un peu plus loin, on peut considérer avec intérêt que cet avantage est élargi à la hiérarchie et à l’environnement du nuisible : tout le monde remarque que seul tel collaborateur parvient à « gérer » l’affreux.


Soyons hypocrite, voire manipulateur…


On pourra objecter au nom des principes que cette attitude est hypocrite. Certes ! Elle l’est.


Mais pourquoi diable dire ce qu’on pense à quelqu’un qui a perdu les repères élémentaires de la bienséance, de la réalité, de l’efficacité et/ou du bien d’autrui ?


Le manageur déjanté se fiche complètement de ce qui arrive autour de lui, il poursuit ses propres fantômes à n’importe quel coût pour son business comme pour son entourage.

C’est le filtre au travers duquel il interprète le monde. Ce que vous émettez dans ce filtre détermine son attitude vis-à-vis de vous. Si c’est déplaisant, vous lui déplairez et il accentuera ses abus à votre égard.


Oui, il faut composer pour sauver sa peau, préserver son job et sa santé. Ou quitter.


On pourra également être outré de ce qui peut apparaître comme de la complaisance. Trouver scandaleux, humiliant, dégradant de se laisser ainsi malmener sans que rien ne s’oppose à des conduites injustes, abusives, ineptes,…


Mais soyons honnête, qu’on s’oppose ou pas, qu’on manifeste ou pas, le trouble s’impose tant que la hiérarchie N++ n’y met pas bon ordre !


Il est donc inutile et d’autant plus dangereux de montrer (d’une façon ou d’une autre) un désaccord qui sera toujours perçu comme un jugement outrancier, comme une attaque, une agression, une menace.

Car un manageur irrationnel confond spontanément « conflit » et « confrontation ».


Vu de sa fenêtre, une mise au point polie et factuelle, une remarque légère sur son comportement, l’expression d’un ressenti, peuvent se transformer en démonstration d’une volonté de lui nuire. Le nuisible se mue spontanément en victime.


Agir sur soi pour mieux gérer la situation


Oui la situation est injuste, inégale, odieuse. Mais est-on condamné à en souffrir ? Apparemment pas puisque certains managés semblent y évoluer en toute quiétude.


On pourrait leur faire le procès de ne pas avoir de conscience, de manquer de dignité ou de courage, ou tout ça à la fois.

Mais on se tromperait car ils en ont, mais n’en font usage qu’à bon escient. En l’occurrence le courage est plutôt de ne pas gâcher son intelligence et son énergie dans des combats d’ego aussi stériles qu’inopportuns.


Le levier le plus puissant dont on dispose est ailleurs. On peut agir sur soi. L’idée est de se rendre imperméable, ou transparent, ou insensible, comme on voudra, aux défauts de son chef.


Certains pourront enfin m’objecter qu’il leur est impossible de supporter ces conduites ineptes sans réagir, que ça les blesse, que c’est parfois un déni de leurs compétences, une infraction inacceptable à leurs attributions, une atteinte à leur personne.

C’est effectivement un sentiment très commun et apparemment justifié. Mais ce n’est qu’une représentation.


Les “victimes” pourraient faire et vivre cela tout autrement !


Une insulte, par exemple, n’est que le bruit qu’un imbécile fait avec sa bouche. On peut en être affecté ou pas. On peut la recevoir comme une agression percutante et douloureuse ou comme l’expression triviale du délire de l’autre.


On peut se sentir concerné, comme on peut considérer que l’autre ne parle que du film qu’il se fait sur ses interlocuteurs.

De fait la souffrance qu’elle peut provoquer chez eux n’est que le résultat d’une attribution qu’ils lui concèdent.

On peut choisir de s’y exposer ou d’en faire l’économie.


Mais, me dira-t-on, les désordres d’un chef pervers dépassent souvent le stade de la simple vocalise et ont des effets tangibles sur la pression, la fatigue, la performance, l’inconfort, etc.

C’est vrai, mais malheureusement c’est bien souvent la charge psychique et affective qu’on y met qui en creuse le coût.

On veut compenser, réparer, faire tourner la boutique malgré tout. On y laisse ses ressources, ses tripes et ses plumes.


Personne, si ce n'est sa hiérarchie, ne peut pas protéger le système des conduites toxiques du manageur abusif.


Dès-lors, en position subalterne, il faut choisir : plier ou quitter si on ne parvient pas à effacer sa propre sensibilité, il n’y a pas d’alternative efficiente.


Distinguer sa Personne-fonction de sa Personne-physique.


Cela-dit, il est parfois inconcevable de partir, pour des raisons économiques, stratégiques, sociales ou de toute autre nature.

Dans ce genre de situation plus qu’en toute autre, il est salutaire de distinguer sa « personne physique » de sa « personne fonction ».

Ce chef exécrable ferait subir la même chose à n’importe qui au même poste.


C’est à la personne-fonction subalterne, qu’il s’en prend, indépendamment de la personne humaine qui l’incarne, même s’il s’en prend parfois à la personne physique pour faire mal.

En tant que collaborateur victime, pour ce manageur, on est donc "n’importe qui". Et on a tout intérêt à le rester.


L’avantage de cette posture distanciée est qu’on peut ne pas être touché par les turpitudes et les égarements du chef. On peut constater les impairs, les dégâts, en se disant qu’ils sont de son fait et de la responsabilité d’une hiérarchie qui le laisse outrageusement sévir, sans discipline ni balise.


Pourquoi jouer à Don Quichotte ? Les distorsions dans l’entreprise sont nombreuses ; la dérive d’un manageur n’en est qu’une parmi beaucoup d’autres.

L’important est donc de se préserver en attendant des jours meilleurs.


Plutôt que de chercher des stratégies pour le recadrer, il est utile de s’attendre à tout et même au pire. Il peut toujours faire plus grave dans son sillon habituel.

Dans tous les cas, il faut éviter avec lui les analyses et les débats d’opinion, qui plus est sur son comportement ; pire, sur ses ressorts.


Dans l’un de mes ouvrages j’ai écrit à propos du manageur en général :

« Le manageur doit préserver sa personne-physique des coups que peut prendre sa personne-fonction. D’une part en ne mettant pas son Moi-affect dans son Moi-métier. D’autre part en considérant que sa personne-fonction ne lui appartient pas. Elle est d’abord une partie du système, un costume qu’il enfile et qu’il doit animer.

Sa personne-fonction n’est ni sa peau ni son corps, ni son être, c’est seulement un « faire », emprunté, pour une tranche de vie intermittente. Ce peut être aussi son armure. Il convient qu’il la fasse vivre et agir en temps utile, et qu’il la laisse au vestiaire en sortant. »


Plus encore que pour une personne disposant de l’autorité, cette posture est vitale pour un managé qui supporte un mauvais manageur.


Activer le N+2 ? Mauvaise idée ! car c’est, justement, d’abord, de sa faute.


On peut aussi être tenté de faire appel à son N+2 pour obtenir une protection, un recadrage, une régulation. C’est généralement extrêmement dangereux.


N’oubliez pas que celui ou celle à qui vous vous adressez est le premier responsable de la situation (sauf s’il est tout nouveau), il l’a laissée s’installer et s’épanouir. Il est peu probable qu’il ou elle se remette en cause.

Il est par contre certain qu’il ou elle considère ne pas devoir "manager" la pratique de management de son collaborateur ; la preuve !

Comme il est embarrassé par votre sollicitation, vous courrez le risque qu’il la retourne contre vous. Ensuite, attendez-vous à une vengeance aussi violente que durable car, immanquablement, votre N+2 va en parler à votre N+1 en évitant surtout de l'incriminer a priori. Il s'en sentira renforcé dans ses positions et sa légitimité.


En conclusion, on ne peut pas vraiment gérer efficacement le pathos de son chef mais on peut se gérer dans la situation.


Mes préconisations :

  • Ne pas donner de grain à moudre à ses travers.

  • Faire le gros dos et faire de son mieux possible.

  • Rester engagé professionnellement mais se dégager personnellement.

  • Prendre appui sur les règles édictées par le système pour organiser sa propre conduite au quotidien.

Et relire l’Eloge de la fuite de H. Laborit, qui reste la potion magique en l’occurrence


Celà-dit, dans ce cadre, il existe certainement des stratégies, des modes de comportements et des formes de communication adaptés qui vous aideront à optimiser votre maîtrise de la situation et y retrouver un minimum de confort.

Nous les construirons ensemble.


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